5 pratiques de co-création simples, rapides et puissantes (testées en équipe, à distance, avec des profils très différents)

Quand on a commencé à co-créer l’Oracle de la vie Professionnelle, on savait au fond de nous que le projet aboutirait. Mais on ne savait ni quand, ni comment.

Trois personnes qui ne se connaissaient presque pas. Un entrepreneur coach porteur du projet, une artiste poète, un ingénieur, et une illustratrice graphiste en charge du design des cartes, un profil un peu à part qui participait à la création plutôt en freelance. Des profils radicalement différents, des distances géographiques, aucun historique commun, et un objectif ambitieux : faire naître un jeu de cartes inspirantes pour la prise de décision et la créativité en entreprise.

Aujourd’hui, ces cartes sont en librairie, utilisées dans des groupes du CAC40 et par des centaines de personnes. Le projet a tenu, et plus que ça, il a fonctionné, avec fluidité, malgré (ou grâce à) la diversité des profils.

On nous demande souvent : qu’est-ce qui a fait que ça a marché ? Voici 5 pratiques concrètes, simples à mettre en place, qui ont été le socle de cette coopération. Elles ne demandent ni outil compliqué, ni formation longue, juste un peu d’intention et de régularité.

1. L’intégration par les cartes : se rencontrer en profondeur, dès la première réunion

Lors de notre toute première réunion, on n’a pas commencé par un ordre du jour ou un planning. On a sorti les cartes (il existait alors une version bêta, depuis entièrement réécrite).

Chacun a tiré deux cartes au hasard :

• -Qui suis-je ?
• -La valeur que j’apporte au projet.

Chacun a partagé, tour à tour, en quoi le tirage résonnait pour lui ou elle, pas seulement le titre de la carte, mais ce que ça évoquait : une histoire personnelle, une expérience, une intuition.

Pourquoi ça marche : en quelques minutes, on passe d’un groupe de quasi-inconnus à des personnes qui se sont vues, vraiment. Ce n’est pas un tour de table classique (« je m’appelle X, je fais Y ») mais une porte d’entrée vers ce que chacun incarne et apporte. La cohésion ne se décrète pas, elle se vit, et un simple tirage de cartes peut suffire à l’amorcer.

À tester avec votre équipe : remplacez le traditionnel « présentez-vous » par un objet médiateur (carte, image, question ouverte) qui invite à partager une histoire plutôt qu’un statut.

2. « Je peux vivre avec » : consentement plutôt que consensus

Régulièrement, et pas seulement au lancement, nous prenions le temps de laisser émerger les résistances. Plutôt que de vouloir avancer ou grandir à tout prix, nous nous posions la question : est-ce que tout le monde est vraiment ok avec ce qui se passe ? Avec les décisions, avec l’avancée du projet ? Vraiment, vraiment ?

Car avancer vite, sans écouter les tensions sous-jacentes, c’est prendre le risque que les fondations ne soient pas stables et que tout s’écroule plus tard. Mieux vaut ralentir un instant pour nommer ce qui résiste, que de bâtir sur des bases fragiles.

S’il y avait une résistance, on la nommait. Et on a adopté une formule empruntée à la gouvernance participative : « je peux vivre avec. »

Cela ne veut pas dire « je suis pleinement d’accord », mais : j’ai exprimé mon inconfort, vous l’avez entendu, et cela ne freine pas l’avancée du projet. C’est la différence entre consensus (tout le monde doit être convaincu) et consentement (personne n’a d’objection bloquante).

Pourquoi ça marche : ça évite deux pièges classiques en équipe, avancer aveuglément en ignorant les tensions, ou se retrouver bloqué en cherchant un accord parfait illusoire. Donner une place au désaccord, sans lui donner le pouvoir de tout arrêter, libère une énergie considérable.

À tester avec votre équipe : à la fin d’une décision, demandez explicitement « est-ce que chacun peut vivre avec ça ? » plutôt que « est-ce que tout le monde est d’accord ? »

3. Écouter pour intégrer, pas pour avoir raison

Certaines tensions étaient plus sérieuses et bloquaient réellement l’avancée, une date de lancement, le contenu d’une carte. Dans ces moments, nous prenions un vrai temps d’échange et d’expression.

L’essentiel : l’écoute. Pas chercher à avoir raison, mais entendre vraiment le point de vue de l’autre. Ne pas être l’un contre l’autre, mais intégrer tous les points de vue pour décider avec plus de hauteur.

Quand c’était nécessaire, nous reculions d’un pas, ou dit autrement, nous entrions en profondeur. Concrètement, cela nous a menés à :

• rédiger ensemble la raison d’être du projet,
• revisiter notre rapport individuel au projet,
• revoir nos processus de décision.

Pourquoi ça marche : un désaccord trop important n’est pas un problème à résoudre vite, c’est une invitation à vérifier les fondations. Chaque tension forte a été l’occasion d’un approfondissement des racines du projet, ce qui l’a rendu plus solide et plus pérenne à chaque fois.

À tester avec votre équipe : face à un blocage récurrent, au lieu de trancher rapidement, demandez-vous « est-ce que ce désaccord nous invite à revisiter quelque chose de plus profond, notre raison d’être, nos rôles, notre façon de décider ? »

4. Demander son avis au projet, comme à une partie prenante

Celle-ci surprend toujours un peu : nous demandions son avis au projet lui-même, comme s’il était assis à table avec nous.

Pour une décision importante, un désaccord, ou simplement pour trouver une nouvelle inspiration, nous nous adressions au projet directement. Pour « répondre », nous aurions pu utiliser l’écriture intuitive ou d’autres pratiques, mais le plus souvent nous tirions une seule carte de l’Oracle de la vie professionnelle. Quelqu’un la lisait à voix haute, un temps de réflexion silencieuse suivait, puis chacun s’exprimait.

Pourquoi ça marche : cette pratique déplace le centre de gravité de la discussion. On ne débat plus entre trois egos qui défendent une position, on se met collectivement à l’écoute de quelque chose qui dépasse chacun. Ça libère la parole, ça fait émerger des angles nouveaux, et ça aide chacun à faire évoluer son propre point de vue sans perdre la face.

À tester avec votre équipe : face à une impasse, posez la question « si notre projet/produit pouvait parler, qu’est-ce qu’il nous dirait là ? » et laissez un temps de silence avant de répondre.

5. La rétrospective : ce que j’ai aimé, moins aimé, appris

À la fin des périodes importantes, une étape clé du projet, avant les congés, en fin d’année, nous prenions un temps de rétrospective.

Le format était simple, presque toujours les mêmes trois questions :

• -Ce que j’ai aimé
• -Ce que j’ai moins aimé
• -Ce que j’ai appris

Un temps de réflexion individuelle, puis un partage à tour de rôle, avec possibilité de réagir et de rebondir sur ce que les autres exprimaient.

Pourquoi ça marche : la rétrospective sert double usage. D’un côté, elle permet de s’améliorer concrètement. De l’autre, et c’est souvent sous-estimé, elle laisse s’exprimer des émotions désagréables qui, sans cet espace, s’accumulent en silence. On repart plus léger, avec plus de connaissance, de sagesse, de recul.

À tester avec votre équipe : instaurez ce rituel à chaque fin de cycle (sprint, trimestre, projet), trois questions, un temps de silence pour réfléchir, un tour de parole sans interruption ni débat immédiat.

Ce qui a vraiment fait la différence

Des personnes sans lien particulier, qui prennent le risque de s’investir, au moins une réunion hebdomadaire, avec des profils vraiment différents et complémentaires (un entrepreneur coach, une artiste poète, un ingénieur, une illustratrice), se sont unies pour donner naissance à un jeu de cartes, qui, par un joli effet de miroir, sert justement la coopération.

Au-delà des 5 pratiques, quelques ingrédients ont rendu tout cela possible :

• -Une confiance très forte, en chacun, en la porteuse du projet, et dans le projet lui-même
• -Une grande disponibilité, réactivité aux messages en dehors des réunions, ce qui rendait tout fluide
• -De la flexibilité, s’adapter au fur et à mesure plutôt que tout planifier d’avance
• -Une grande générosité, en temps donné
• -De la conscience de soi, la capacité à s’auto-observer
• -Pas de délai limite rigide, ce qui a permis de prendre le temps nécessaire pour chaque sujet, sans précipitation
• -Un mélange d’intuitif et de structure, de la méthode, mais pas que
• -Des accords passés en cours de route, plutôt que figés dès le départ
• -La capacité de chacun à changer de perspective

Aucune de ces pratiques n’est compliquée. Aucune ne demande un outil sophistiqué ou une certification. Ce qu’elles demandent, c’est de l’intention, de la régularité, et l’envie sincère de faire de la place à chacun, y compris au projet lui-même.

Et si une équipe de trois inconnus avec des profils aussi différents a pu donner naissance à un objet aujourd’hui dans des centaines de mains, c’est peut-être la meilleure preuve que ces pratiques peuvent aussi servir la vôtre.

2 ans de co-création, cette photo autour d’une raclette est la seule que nous ayons en présentiel ! Le reste a été réalisé via Zoom.

Vous voulez tester une de ces pratiques avec votre équipe ? Commencez petit : choisissez-en une seule, la rétrospective ou le « je peux vivre avec » par exemple, et observez ce qui change dans la qualité de vos échanges.