5 pratiques de coopération simples et efficaces, testées dans notre équipe

Lorsque nous avons commencé à co-créer L’Oracle de la Vie Professionnelle, nous savions que le projet avait du potentiel. Mais nous ne savions ni quand, ni comment il aboutirait.

Quatre personnes, qui se connaissaient peu au départ : une entrepreneure-coach à l’origine du projet, une artiste-poète, un ingénieur et une illustratrice-graphiste. Des profils très différents, des distances géographiques, aucun historique commun et un objectif ambitieux : créer un jeu de cartes pour faciliter l’intuition en entreprise.

Pendant deux ans, nous avons travaillé ensemble, principalement à distance, avec une réunion hebdomadaire et beaucoup d’échanges entre les réunions.

Le projet a fini par aboutir. Les cartes sont aujourd’hui distribuées en librairie, utilisées dans de nombreuses entreprises et entre les mains de milliers de personnes.

Avec le recul, nous nous sommes demandé : qu’est-ce qui nous a permis de rester ensemble jusqu’au bout, de préserver la qualité du projet et de continuer à avoir envie d’y contribuer, malgré nos différences ?

Nous n’avons pas de recette universelle. Mais nous avons expérimenté quelques pratiques qui nous ont vraiment aidés. Nous vous les partageons ici, simplement, au cas où certaines pourraient vous être utiles dans vos propres équipes.

1. Se rencontrer avant d’entrer dans l’opérationnel

On gagne parfois du temps à prendre le temps de se connaître avant d’entrer dans l’opérationnel.

C’est ce que nous avons expérimenté lors de notre toute première réunion de co-création de l’Oracle de la Vie Professionnelle.

Nous étions quatre, avec des profils très différents, et nous nous connaissions peu.

Plutôt que de commencer par un ordre du jour ou un planning, nous avons sorti les cartes.

À l’époque, il existait une première version bêta de l’Oracle, depuis entièrement réécrite. Chacun a tiré deux cartes :

• Qui suis-je ?
• La valeur que j’apporte au projet.

Chacun a ensuite partagé ce que ces cartes lui évoquaient. Pas seulement leur titre, mais une histoire, une expérience, une intuition, une façon de voir les choses.

Ce n’était pas un tour de table classique où chacun présente son parcours, son métier et ses compétences.

En quelques minutes, nous avons commencé à découvrir la valeur singulière que chacun pouvait apporter au projet, bien au-delà de son rôle et de ses compétences techniques.

Avec le recul, nous pensons que ce premier temps a posé quelque chose d’important pour la suite : une meilleure connaissance des personnes avec qui nous allions travailler, mais aussi une autre façon de regarder ce que chacun pouvait apporter au collectif.

Prendre le temps de créer du lien avant d’entrer dans l’opérationnel n’a donc pas été du temps « en moins » pour le projet. Cela a contribué à créer les conditions pour mieux coopérer ensuite.

À tester avec votre équipe

Lors d’une première rencontre, plutôt que de commencer directement par les rôles, les objectifs et le planning, proposez un temps pour découvrir ce que chacun apporte au collectif.

Une carte, une image ou une question ouverte peuvent servir de médiateur.

L’idée n’est pas de faire un « team building » de plus, mais de permettre à chacun de partager une histoire, une expérience ou une manière de voir les choses, au-delà de son statut ou de sa fonction.

2. « Je peux vivre avec » : le consentement plutôt que le consensus

Régulièrement, nous prenions le temps de faire émerger les résistances : est-ce que tout le monde était vraiment OK avec les décisions et avec l’avancée du projet ?

Car avancer sans écouter les tensions sous-jacentes, c’est prendre le risque de construire sur des bases fragiles. Et dans un projet qui dure, une tension non exprimée peut finir par peser sur l’envie de chacun de continuer.

Nous avions donc adopté une formule empruntée à la gouvernance participative :

« Je peux vivre avec. »

Cela ne veut pas dire « je suis pleinement d’accord ». Cela veut dire : j’ai exprimé mon inconfort, il a été entendu, et je n’ai pas d’objection suffisamment importante pour empêcher le projet d’avancer.

C’est la différence entre consensus — tout le monde doit être convaincu — et consentement — personne n’a d’objection bloquante.

Cette pratique nous a permis d’éviter deux pièges : avancer en faisant comme si tout allait bien, ou rester bloqués à la recherche d’un accord parfait.

À tester avec votre équipe

À la fin d’une décision, demandez :

« Est-ce que chacun peut vivre avec ça ? »

plutôt que :

« Est-ce que tout le monde est d’accord ? »

Laurent, via LinkedIn : Je me demande si cela ne tire pas le résultat vers le bas au final ? 🙃Vivre avec… la moyenne ? 🥲

Sylvie, Co-créatrice : Ces « je peux vivre avec » ou « je ne peux pas vivre avec » ont été des piliers de notre fonctionnement et personnellement je continue de les utiliser dans ma vie pro comme perso. 😊
Et comme tu le détailles très bien dans l’article associé à ce post, et pour rebondir sur la remarque pertinente de Laurent  il ne s’agit pas d’une moyenne du genre 2 sont d’accord et un ou une pas, donc on avance quand même. Comme je l’ai vécu, le « je peux vivre avec » n’est pas un renoncement au profit de la majorité, c’est l’expression d’un sentiment intérieur : « tout n’est pas parfait pour moi, mais rien ne vient suffisamment heurter mes valeurs ou mon point de vue pour que cela crée une résistance incontournable ». Si la résistance était trop forte alors nous disions « je ne peux pas vivre avec » et là nous explorions ensemble ce qui provoquait cette résistance et engagions des modifications ou des ajustements. Vraiment une belle co-création que je me réjouis d’avoir vécue !

3. Écouter ce que les résistances nous disent

Celle-ci surprend toujours un peu.

À certains moments de notre travail, plutôt que de rester entre nos quatre points de vue, nous demandions son avis au projet lui-même, comme s’il était assis à table avec nous.

Nous posions une question toute simple :

« De quoi le projet a-t-il besoin maintenant ? »

Pour « répondre », nous aurions pu utiliser l’écriture intuitive ou d’autres pratiques. Mais le plus souvent, nous tirions simplement une carte de l’Oracle de la Vie Professionnelle.

Quelqu’un la lisait à voix haute. Un temps de silence suivait. Puis chacun partageait ce que cette carte lui faisait voir, penser ou ressentir.

Ce petit pas de côté déplaçait le centre de la discussion.

Nous n’étions plus seulement quatre personnes avec chacune son point de vue, ses idées et ses préférences. Nous pouvions nous mettre ensemble au service de quelque chose qui nous dépassait.

Cela permettait parfois de faire émerger un angle auquel personne n’avait pensé, une troisième voie, ou simplement de regarder autrement une situation sur laquelle nous étions trop « accrochés ».

Et surtout, chacun pouvait faire évoluer son point de vue sans avoir à renoncer à son idée pour que celle de quelqu’un d’autre l’emporte.

Avec le recul, cette pratique représente assez bien notre manière de coopérer : prendre au sérieux les points de vue de chacun, tout en créant les conditions pour faire émerger quelque chose qui dépasse les points de vue individuels.

À tester avec votre équipe

Lorsqu’une décision mérite un pas de côté, posez simplement la question :

« Si notre projet pouvait parler, qu’est-ce qu’il nous dirait là, maintenant ? »

Puis laissez quelques instants de silence avant que chacun partage ce qui lui vient.

Pas besoin de chercher la « bonne » réponse. L’intérêt est justement de voir ce que cette nouvelle question fait émerger dans le groupe.

5. La rétrospective : ce que j’ai aimé, moins aimé, appris

À la fin des périodes importantes — une étape clé du projet, avant les congés ou en fin d’année — nous prenions un temps de rétrospective.

Le format était simple, presque toujours construit autour de trois questions :

• Ce que j’ai aimé
• Ce que j’ai moins aimé
• Ce que j’ai appris

Chacun prenait d’abord quelques minutes pour réfléchir seul, puis nous partagions à tour de rôle. Les autres pouvaient réagir ou rebondir sur ce qui était dit.

Cette pratique nous a servi à deux niveaux.

Elle nous permettait bien sûr de nous améliorer : qu’est-ce qui avait bien fonctionné ? Qu’avions-nous envie de changer ?

Mais elle permettait aussi de ne pas laisser certaines frustrations ou émotions s’accumuler en silence.

Dans un projet qui dure, c’est important. On peut avoir envie de continuer tout en ayant besoin de dire qu’une chose nous a déplu, qu’une décision nous a frustré ou qu’une façon de faire ne nous convient plus.

La rétrospective crée simplement un espace pour cela.

Et souvent, on repartait avec davantage de recul et de légèreté.

À tester avec votre équipe

À la fin d’un cycle, d’un projet ou d’une période importante, prenez 20 à 30 minutes et posez ces trois questions :

Qu’est-ce que j’ai aimé ?
Qu’est-ce que j’ai moins aimé ?
Qu’est-ce que j’ai appris ?

Un temps de réflexion individuelle avant le tour de parole permet à chacun d’aller un peu plus loin.

Ce qui a vraiment fait la différence

Nous ne pensons pas que ces cinq pratiques, à elles seules, expliquent que le projet ait abouti.

D’autres ingrédients ont compté.

Il y avait une vraie confiance, dans les personnes, dans la porteuse du projet et progressivement dans le projet lui-même.

Il y avait aussi beaucoup de disponibilité et de réactivité, y compris entre les réunions.

Nous avons accepté de rester flexibles, de revoir certaines façons de faire et de construire des accords au fur et à mesure plutôt que de tout figer au départ.

Il y avait beaucoup de générosité : du temps donné, des idées partagées, des coups de main.

Et surtout, chacun a accepté de changer de perspective. De reconnaître que sa première idée n’était pas forcément la meilleure. De laisser une place à ce que les autres voyaient.

Nous n’avions pas non plus une échéance rigide qui nous obligeait à avancer coûte que coûte.

Cela nous a permis de prendre le temps nécessaire lorsque quelque chose devait être approfondi.

Au fond, nous avions un mélange de structure et d’intuition, de méthode et de souplesse.

Et peut-être surtout, une envie commune de faire exister un projet qui soit à la hauteur de ce que nous avions envie d’apporter.

Pour finir

Ces pratiques sont issues de notre expérience. Elles ne sont certainement pas des recettes à appliquer telles quelles à toutes les équipes.

Mais elles nous ont aidés à traverser les désaccords, à rester engagés dans la durée et à préserver à la fois la qualité du projet et l’envie de chacun d’y contribuer jusqu’au bout.

Elles sont aussi très simples à expérimenter.

Alors, si l’une d’elles vous parle, pourquoi ne pas commencer petit ?

Un « je peux vivre avec » à la fin d’une décision.
Une rétrospective à la fin d’un projet.
Une carte pour ouvrir une discussion.
Ou simplement une question différente lors de votre prochaine réunion.

Et si vous avez envie d’échanger sur vos propres enjeux de coopération, Valdie Legrand accompagne les dirigeants et les équipes qui souhaitent faire évoluer leur manière de travailler ensemble.

Vous pouvez prendre rendez-vous pour en parler et voir, simplement, ce qui pourrait être utile à votre situation.